然而，“大战”真的结束了吗？

以往的互联网之争，总带着清晰的垂类标签：打车软件只抢出行订单，外卖平台只拼效率和价格，井水不犯河水，而如今却是一场“越界”的混战。

美团的外卖网络开始承载数码产品，京东的物流体系既送包裹也送火锅食材……巨头们的业务触角还伸向了旅游、白酒、美业、家装、食堂等领域，攻势无孔不入，竞争边界愈发模糊。

图源：网络

看似分散的动作之下，是三巨头难以掩饰的野心：打造一个能一站式满足用户“衣食住行游购娱”的“超级App”。

独立外卖App可能会被永久地“卸载”，但超级App或将永远地黏在你的手机界面。

超级APP的形态与分化

纵观互联网变迁史，从搜索引擎、浏览器，到社交、支付、短视频，亿级日活跃用户的“超级App”概念并不让人陌生。

所有超级App的起点，都是“解决一个不可替代的痛点”，通过“高频刚需”切入市场，占据用户心智。

比如，智能手机之初的第一代超级App——手机QQ，用“免费即时通信”替代短信，百度和UC浏览器用搜索框解决“信息获取”问题。

随后，场景自然延伸。App会基于核心痛点的“关联需求”进行符合用户行为习惯的横向扩展。例如，微信普及以后，用户聊完天可能需要转账，于是诞生了微信支付；想要分享生活，便有了朋友圈——每个新功能都紧密围绕“社交”这一核心场景展开，毫不突兀。

再到下一阶段，用户规模和服务供给达到一定程度，超级App便从“参与者”转变为“规则制定者”。例如，微信有了公众号和小程序，淘宝、抖音、美团通过佣金比例和流量倾斜分配资源，将生态伙伴牢牢绑定。

相比于第一代超级App工具属性显著、用户用完即走，第二代超级App通过“内容”提升了“黏性”，这体现在用户使用时长的大幅增加上。

2013年北京国际广播电影电视设备展

上述过程如同植物的生长：先有主干根茎，再拓展出分枝，继而长出叶片去争夺阳光雨露。

早期大家都只有主干时，每株植物间距远、交集少——反例便是曾经的腾讯做电商、阿里强推社交，两者的跨界业务都离自身核心场景太远，与痛点缺少强关联，导致用户不买账。

到了2.0阶段，如果我们把“线上”视为植物地表以上的枝叶部分，线下是根茎，那么当下市值前列的超级App，大致可以类比成三种常见的农作物：葡萄型、甘蔗型和红薯型。

葡萄型，如抖音和微信，攀附虚拟棚架枝繁叶茂，凭借社交、直播、短视频结出累累硕果；其根部无需深扎线下土壤，靠“阳光雨露”遍及，稳稳占据了用户大量碎片时间。

2018年，上海某地下通道里的抖音广告

甘蔗型，常见于携程、贝壳网这类专注垂直赛道的App，业务如茎秆笔直挺立；地下根系扎实深扎，汲取生存养分。坚实的壁垒，让它们在“旅游”“房产”领域活得专注又稳健。

红薯型则是另一番模样：线上藤蔓铺在地面缠缠绕绕，同样覆盖了各类场景；而在地下，根系不仅发达，还结着一串串代表重资产的块茎，价值极高。代表公司，便是这次参与大战的阿里、美团、京东三家。

由此可见，当线上场景与流量的争夺硝烟弥漫、几近饱和，横向扩张的天花板愈发清晰时，“红薯”之间展开了“根茎叶纵向协同”的竞争。谁能够高效贯穿纵横，谁就能多吃彼此之间的市场。

“红薯三巨头”的重资产护城河

比起上一阶段“争夺用户时长”，如今巨头们围绕“商业效率”展开了新一轮的分化淘汰，这也是他们能否在“第三代超级App”中占据一席之地的关键。

有别于“葡萄”“甘蔗”，“红薯三巨头”的优势壁垒，体现在供应链体系、仓储网络、骑手团队等线下重资产布局——比起工具属性的“信息搬运工”，他们更像是线上线下产品与服务的“调度者”。

由于重资产布局，有着长周期、重投入、低利润的鲜明特质，因此即便微信、抖音等平台手握流量与资本，短期内也难在重资产领域深耕，只能浅层参与。

以物流为例，如刘强东多年前所预判：庞大的体系绝非仅凭砸下重金即可速成，“1000个亿，搭建覆盖全国的网络也至少需要5年”。除了巨资，高门槛更体现在漫长的时间沉淀，以及极强的管理能力。

但拥有重资产仅是入场券。护城河之内，三巨头的竞争实质上也等同“有了地基之后比盖楼和装修”，具体来看：

美团的重资产始于800万骑手团队，2020年起又布局3万个前置仓，试图让货品更加贴近消费者，以“快”为矛，刺向“多”与“好”，全方位实现“万物外卖上门”。

外卖骑手配送订单

京东从20年前就坚定投资供应链，自营物流覆盖90%以上县级地区，电商履约效率堪称标杆。从3C家电自营扩展至生鲜、家装、企业服务，每一次跨界都借助供应链带来的“好”，进一步填补“省”。

阿里的做法是，以支付宝为支付根基，连带着10亿多用户的消费记录，再把淘宝、饿了么、盒马这些串起来，让“付钱、买东西、送货上门”这一整套流程顺畅运转起来。

过去，企业常为细分业务推出独立App，典型的如阿里“蚂蚁、盒马、飞猪”这样的“动物园组合”。但独立APP获客成本高且存在重复投入，将业务整合进一个App，只需一笔推广投入获取用户，后续新业务便可直接在App内转化。

举例来说，用户打开美团点外卖时看到新款耳机，或者打开淘宝闪购点生鲜时突然想买鞋子，在一个App里来回买不同东西的行为，既能让每个用户给平台带来更高价值，也能让平台更了解用户，推荐的东西更对胃口，这正好符合超级App的核心思路。

有媒体报道，京东通过外卖拉到了1700万新用户，淘宝闪购上线2个月日订单突破6000万单——集中化，恰恰是App应对流量红利见顶、增长越来越难的优化方案。

横向来看，三巨头坐拥线上流量与线下商品复杂的流通体系，天然具备整合碎片化的能力。这些碎片化的产品与服务，正是众多品牌、产品的基础构成单元。当它们向多场景延伸时，所带来的协同优势，必然对提供单一或有限服务的垂类App构成强力冲击。

典型案例，便是在“外卖”大战尚未结束时，“红薯三巨头”旋即剑指“甘蔗型”代表——同为市值前十的携程所主导的酒旅业务，底气就是来自线上流量、物流仓储、布草电器等供应链等形成的组合拳。

京东智能物流园区

综上，这场超级App的纵深竞争，可能会进一步蚕食垂类App的份额，进而推动用户入口向超级App进一步集中。

对壁垒不深的App而言，留给它们的时间已然不多了。

超级APP进化共性

结合过往的迭代史，不难发现一条清晰的规律：不同阶段超级App的更替与进化，始终由技术跃迁、政策与公共基建成熟、用户需求升级这三大核心变量共振驱动。

第一代超级App的技术基础，源于功能机向智能机的硬件升级，让“随身联网”成为可能——百度、UC浏览器、手机QQ都从电脑端延续而来。

到了第二代，智能机性能跃升，更高清的屏幕、更成熟的算法推荐，让公众号的图文传播、短视频的流畅交互成为现实。

而当下即时零售的爆发，同样离不开5G低时延、LBS精准定位与AI、机器人无人配送的突破，正是这些技术创新支撑起三巨头“外卖送万物”的跨界能力。

而政策上，移动支付牌照的放开，为在线交易打通了关键节点；公共基建方面，4G网络的全国性覆盖，让内容的算法推荐能以前所未有的速度触达全民。

2023年来，官方“15分钟便民生活圈”政策的推进，冷链、县域基建，更直接为即时零售赛道注入确定性，让巨头们的补贴大战有了落地的社会基础——这些看似“外部条件”的因素，实则是超级App突破边界的前提，就像灌溉系统决定农作物的生长上限。

北京，便民生活圈

接下来，用户需求升级，则代表了最核心的驱动力。早期移动互联网的痛点是“找不到服务”，百度、UC们靠搜索解决了“信息不对称”；中期用户被分散的服务切割，微信用社交串联一切、美团用本地生活整合碎片，本质是回应用户对“服务分散化”的焦虑。

到了现在，找商品、连接服务已不是问题，用户的需求进一步升级成“立刻满足”：从“能买到”变成“马上到”，从“单一服务”变成“一次搞定”。这种变化，直接逼着超级App从单纯的工具、内容平台，变成能覆盖各种场景的入口——每当社会运转效率的核心问题变了，新的超级App就会跟着出现。

最后：

不同消费者的代际差异，也映射在对超级App的需求趋势上：70后、80后期待“高效可靠”，90后、00后要求“嵌入生活方式”，而Z世代对“元宇宙社交、AR本地服务”等虚实融合的潜在需求，或许已为下一代超级App的出现埋下伏笔。

当下的超级App尚且强调“入口”，但未来随着AI、物联网设备的普及，用户可能不再需要“打开某个App”——说一句“我想喝可乐”，AI自动对接附近的超市、支付系统、配送网络，完成服务。

这时，超级App可能会从“可见的应用”变成“不可见的系统能力”，其竞争也会从“入口争夺”转向“AI决策能力+基础设施掌控力”的比拼。

这或许是超级App的终极形态：用户感知不到它的存在，却离不开它的支撑。

主编 | 何梦飞 | 图源 | VCG